Mocarstwo nadal kontuzjowane. Rozmowa z Andrzejem Lubowskim

Wywiad przeprowadził Tymoteusz Doligalski (Adiunkt, Katedra Marketingu, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa) i został on opublikowany na stronie Praktyczna Teoria.

- Pracując w amerykańskich instytucjach finansowych od lat 90-tych miał Pan możliwość obserwowania działania tych instytucji od środka. Co zmieniło się w tym czasie w sposobie zarządzania tymi firmami?

- Dwie największe zmiany, jakie moim zdaniem miały miejsce w sektorze finansów w minionych dwóch dekadach to eliminacja ustawodawstwa Glass-Steagall i niespotykana wcześniej fascynacja krótkoterminowym sukcesem.
Przypomnę, że w 1933 roku, w następstwie krachu na giełdzie w roku 1929, Kongres USA uchwalił tzw. Glass-Steagall Act, który oddzielił banki komercyjne od banków inwestycyjnych. Chodziło przede wszystkim o to, aby uchronić depozytariuszy banków komercyjnych od ryzyka wynikającego z rozmaitych operacji giełdowych, a także ryzyka związanego z tzw. underwriting, czyli gwarantowaniem emisji papierów wartościowych, głównie akcji.  W latach 90. coraz częściej pojawiały się zarzuty, że utrudniając bankom dywersyfikację ich działań, a zatem i źródeł dochodów, ustawodawstwo z okresu Wielkiego Kryzysu potęguje, a nie zmniejsza ryzyko sektora bankowego. W wyniku ogromnej presji sektora bankowego decyzją Kongresu z listopada 1999 roku Glass-Steagall przestał obowiązywać. Dziś mówi się, że była to wielka i kosztowna pomyłka i wzywa do restauracji dawnych restrykcji.  O ile do niedawna główni doradcy prezydenta Obamy kładli nacisk na potrzebę ostrzejszej regulacji, lepszego nadzoru i wyższych wymagań kapitałowych, o tyle Paul Vocker, były szef Fed, którego głos jest dziś bardziej słyszany, akcentuje potrzebę ograniczenia zakresu działań banków.
Zacieraniu się barier między bankowością komercyjną a inwestycyjną towarzyszyło także wyraźne skrócenie horyzontu planowania. W systemie wynagrodzeń kadry kierowniczej spadło znaczenie płacy podstawowej, a dramatycznie urosła waga opcji i bonusów. Kontrola nad zarządzaniem w wielu korporacjach zaczęła przechodzić w ręce charyzmatycznych wizjonerów, których cała uwaga skupiła się na tym, aby jak najszybciej i za wszelką cenę wywindować cenę akcji. Po to ich zatrudniano, z tego ich rozliczano. Ta metoda selekcji i nagradzania często przekształcała menedżera w manipulatora akcji. Myślenie o pożytkach za pięć lat miało sens tylko wtedy, gdy nie kłóciło się z jutrzejszymi notowaniami na giełdzie. To, co powiedzieć, a czego nie mówić, aby przypochlebić się giełdzie, stawało się ważniejsze niż solidna strategia. Planowanie w dłuższej perspektywie stawało się luksusem. Kwalifikacją na szefa, na równi z wiedzą fachową, stało się nagle coś, co w przeszłości kojarzono ze zdolnościami propagandzisty.

- W 2012 roku odbędą się wybory prezydenckie w USA. Jakie trzy najważniejsze wyzwania stoją Pana zdaniem przed prezydentem-elektem w kontekście gospodarki amerykańskiej?

- Przed prezydentem-elektem piętrzyć się będzie więcej wyzwań niż przed jakimkolwiek z jego poprzedników w minionym półwieczu. Są one ze sobą silnie powiązane. Moim zdaniem trzy najważniejsze to: sytuacja na rynku pracy, rosnący dług publiczny i niedokończone, albo zawieszone w próżni, reformy sektora finansów i sektora służby zdrowia.
Gospodarka USA jest wciąż bardzo anemiczna, bezrobocie wciąż wysokie i znacznie wyższe niż to wynika z oficjalnych statystyk. Te tracą bowiem swą przydatność z chwilą, gdy pęcznieją zastępy ludzi, którzy wbrew swej woli pracują w niepełnym wymiarze (czasem kilka godzin w tygodniu), ale nie liczą się jako bezrobotni; albo gdy bezrobotni tracą wiarę w szanse znalezienia pracy i przestają szukać; albo wreszcie gdy skończył się im czas zasiłków i wypadli z oficjalnych statystyk. W tej sytuacji bardziej precyzyjnie sytuację na rynku pracy oddają statystyki zatrudnienia, a nie bezrobocia.  Liczba zatrudnionych poza rolnictwem jest dziś w USA o przeszło 6.5 miliona niższa niż w 2007 roku.  Co więcej, skurczyło się zwłaszcza zatrudnienie w sektorach o wyższych niż przeciętne płacach, takich jak przemysł, budownictwo i finanse.
Zestaw narzędzi dla stymulowania gospodarki działań jest dziś uboższy niż trzy lata temu. Stopa procentowa jest faktycznie równa zeru, więc polityka monetarna, czyli obniżka ceny kredytu, niewiele pomoże. Możliwości polityki fiskalnej, czyli dodatkowych wydatków, ogranicza paraliż polityczny i sprzeciw Republikanów wobec kolejnego zastrzyku.
Szybka i radykalna poprawa kondycji budżetu, a więc i zahamowania wzrostu długu publicznego, jest niemożliwa, gdyż deficyt ma charakter strukturalny. Blisko 60 proc. wszystkich wydatków rządu przypada na: Social Security – czyli renty i emerytury; Medicare – program opieki zdrowotnej dla emerytów i rencistów; Medicaid – system opieki społecznej i zdrowotnej dla najuboższych. Zmiany tych programów wymagają nowych uregulowań prawnych i są politycznie arcytrudne. Nawet 70 procent popleczników radykalnej Tea Party jest przeciwko okrawaniu Medicare i Medicaid.
Najprostszym, teoretycznie, sposobem poprawy sytuacji budżetowej jest reforma podatków. Republikanie nie godzą się jednak na żadne podwyżki podatków, ani – póki co – na likwidację niektórych ulg dla najbogatszych i dla korporacji.
Ponieważ specjalny komitet Kongresu nie zdołał osiągnąć kompromisu w sprawie sanacji budżetu, to w ruch pójdzie mechaniczna gilotyna, która zetnie połowę z programów wewnętrznych, a drugą połowę z budżetu obronnego. Groźba ślepej gilotyny stanowić miała bodziec dla kreatywnych rozważań nad tym, co zrobić ze strukturalnymi przyczynami pęcznienia narodowego długu, głównie Social Security i Medicare, ale, jak się okazało, nie była to groźba skuteczna.
Właśnie zaczyna przechodzić na emeryturę najliczniejsza generacja urodzona po wojnie, tzw. baby boomers, ludzie z roczników 1946-1964. Niezależnie od płci wiek emerytalny wynosi dziś 66 lat, choć ze świadczeń w obniżonym wymiarze można korzystać od 62 roku życia. Wówczas emerytura jest o 25% niższa. Dla osób urodzonych po 1954 roku wiek emerytalny wynosi o kilka miesięcy więcej, a dzisiejsi 50 latkowie pójdą na emeryturę w 67. roku życia. Szacuje się, że w ciągu najbliższych 25 lat liczba emerytów podwoi się i sięgnie 76 milionów. Jeśli do 2037 roku nie zaszłyby zmiany, to trzeba byłoby obciąć świadczenia o co najmniej jedną czwartą. W przeciwnym wypadku w 2041 roku fundusz emerytalny po prostu się wyczerpie. Dlatego propozycje sprowadzą się albo do stopniowego podwyższania wieku emerytalnego, albo obniżania poziomu świadczeń, albo mariażu obu tych zabiegów.
Jeszcze trudniejsze i pilniejsze zadanie to refoma Medicare. Koszty tego programu wymknęły się spod kontroli – na niekorzystne zmiany w demografii nakłada się bowiem wciąż niepohamowany wzrost kosztów służby zdrowia. Powróci zatem temat sprzed trzech lat – zdrowie, i jak za nie płacić. Reformy są szczególnie trudne, gdyż uderzają w potężne siły interesów: lobby ubezpieczeniowe i farmaceutyczne.
Reforma sektora finansowego USA, przyjęta dwa lata po upadku Lehman Brothers, nikomu nie przypadła do gustu. Lewa flanka ma za złe, że Kongres nie poszedł wystarczająco daleko, aby zahamować ekscesy Wall Street, i że pozostawił zbyt wiele decyzji w rękach tych samych agencji, które przespały oznaki nadchodzącego sztormu. Prawa – uznaje nowe zapisy za nadmierną ingerencję rządu. Same banki podniosły krzyk, początkowo odrobinę przytłumiony poczuciem winy, że nowe regulacje wiążą im ręce, i podważą ich zdolności konkurencyjne.
W 2010 roku prezydent Obama powiedział: „Nigdy więcej amerykański podatnik nie będzie zakładnikiem banku zbyt dużego, aby mógł upaść”.  Przyjęto zasadę, że rząd będzie miał prawo przejąć i zlikwidować wielką firmę stojącą na krawędzi bankructwa.  Co to znaczy w praktyce, nadal nie jest jasne. Od tego czasu koncentracja w amerykańskim systemie bankowym ani trochę się nie zmniejszyła.
Nowe reguły gry miały także zawęzić swobodę działania banków na szczególnie ryzykownych, choć potencjalnie lukratywnych obszarach, takich jak fundusze hedgingowe, fundusze inwestujące w firmy nie będące przedmiotem obiegu giełdowego (tzw. private equity funds) i handel papierami wartościowymi i walutami na rachunek banku, a nie jego klientów. W ostatnich latach doszło do eksplozji spekulacji derywatami, a ponieważ 96% transakcji odbywało się bezpośrednio między kupującym a sprzedającym, w którymś momencie inwestorzy nie wiedzieli, kto stoi po drugiej stronie transakcji, a gigantyczna niezrozumiała pajęczyna zależności potęgowała panikę. Receptą miał być lepszy wgląd w to kto, co, kiedy i jak wyczynia na tym rynku. Batalia o ostateczny kształt ustawodawstwa jest daleka od finału. Szanse reformatorów osłabiła utrata przez Obamę kontroli nad Izbą Reprezentantów. Na nowo rozgorzeje zapewne batalia o plan Volckera. Jego projekt zakłada, że instytucje finansowe, które chcą handlować papierami wartościowymi, walutami, czy surowcami na własny rachunek, a nie na rachunek klienta, nie mogą zachować statusu banku – muszą być pozbawione parasola ochronnego, jaki z tym statusem jest związany, prawa przyjmowania depozytów i możliwości pożyczania z systemu Rezerw Federalnych.
Samo odzielenie firm przyjmujących depozyty od reszty sektora finansowego niewiele załatwi, jeśli innych – banki inwestycyjne czy firmy ubezpieczeniowe - będzie się ratować w przypadku ostrej awarii.  Volcker powiada, że o ratowaniu akcjonariuszy, wierzycieli i kierownictwa firm tego gatunku nie może być mowy. W przypadku katastrofy czeka je, jak powiedział, „eutanazja, a nie podtrzymywanie funkcji życiowych”.

- Na spotkaniu z okazji promocji książki o Zbigniewie Brzezińskim przytoczył Pan opinie o Krzemowej Dolinie jako krainie innowacji. Skąd biorą się sukcesy Krzemowej Doliny?

- Pytanie to zadałem kilka lat temu Atiqowi Razie, byłemu szefowi AMD, człowiekowi który podważył monopol Intela, spędził w Dolinie Krzemowej prawie trzydzieści lat: jako student, inżynier, początkujący przedsiębiorca, szef dużej firmy, inwestor podwyższonego ryzyka, i ponownie szef firmy, tym razem własnej.  Jego zdaniem, o sukcesie tego unikalnego miejsca przesądziły trzy czynniki. Pierwszy to niezwykłe umiejętności kilku wielkich uczonych, takich jak Frederick Terman, zwany ojcem Doliny Krzemowej, i William Shockley, wynalazca tranzystora i laureat Nobla, którzy potrafili przełożyć swe idee na język praktyki, i którzy kształcili, prowadzili badania i uczestniczyli w tworzeniu firm technologicznych. Drugi to wspaniałe uczelnie – Stanford i Berkeley, które umożliwiały młodym naukowcom dostęp do praktyki i kapitału. I wreszcie trzeci to nigdzie indziej niespotykana zdolność przyciągnięcia najlepszych talentów z całego świata.
Od blisko 30 lat mieszkam w Dolinie Krzemowej i gdybym miał wskazać na jedną tylko różnicę między tym terenem a resztą ruchu innowacji, to byłaby to forma własności. Wiele nowo powstających firm, zwłaszcza technologicznych, cierpi na niedobór gotówki. W systemie wynagrodzeń stosunkowo skromne płace podstawowe uzupełniają zatem opcje (czyli prawo zakupu akcji w określonym przedziale czasowym po z góry ustalonej cenie). Zwiększa to bodźce dla całego zespołu, aby trwać, walczyć z przeciwnościami, a nie opuszczać pokładu, gdy ktoś z boku zaoferuje 20% miesięcznie więcej. Zdaję sobie sprawę, że te dodatkowe 20% pewnego wynagrodzenia często jest bardzo potrzebne, ale gotowość do dzielenia się ze współtowarzyszami podróży ewentualnym ostatecznym sukcesem okazało się w przypadku innowacji w Ameryce skutecznym narzędziem retencji talentów.

- Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał: Tymoteusz Doligalski